Ärsyttävin osa on juhlapyhät. Olin työtön ja vietin joka päivä Web3:ssa, mutta kun keskisyksyn juhla tai kansallispäivä koitti, kaikki ystävät ja perhe olivat lomalla ja heidän piti kokoontua. Se on uuvuttavinta. Joukko ihmisiä, joita näen tuskin vuodessa, kokoontuu yhteen, eivät tiedä mitä sanoa, teeskentelevät olevansa läheisiä ja pähkivät löytääkseni uusia aiheita, mutta vahingossa sanon väärän asian, suututin muut ja pitävät kaunoja. Se on pirun uuvuttavaa. Yhden kokoontumisen jälkeen ryntään seuraavaan, muuttaen itseni toimistotyöntekijäksi 😅

Sinun täytyy silti olla varovainen. Jos et löydä varkauden selvää syytä, kun nostot on avattu, on hyvin todennäköistä, että ennen kuin käyttäjät edes nostavat, hakkerit ryntäävät ensin sisään ja tilanne riistäytyy käsistä. Jos nostot pakotetaan sulkemaan uudelleen, se vahingoittaa mainettasi entisestään! Bitgetin elokuun 2026 Protection Fund Report julkaistiin 14. syyskuuta osoittaa, että rahaston korkein arvostus kuukaudella oli 441 miljoonaa dollaria, matalin, 345 miljoonaa dollaria ja keskiarvo 382 miljoonaa dollaria. Juuri äsken Bitgetin toimitusjohtaja julkaisi: Varastettujen varojen laajuus on tarkistettu 387,5 miljoonaan hintaan! Tilanne on vakava, eikä meidän pidä laskea vartioitamme

#USDD:n Mid-Autumn -lahjalaatikko 🎁 on itse asiassa tyylikäs retkikeitin, jossa on taitettava teline. Ota liesi mukaan piknikille keskisyksyllä, syö kuuta ihaillen ja opiskele rikastumista. Tältä juhlan pitäisi näyttää 😊 On myös upeita kuukakuja, täynnä sydämellisiä 😻 ajatuksia. Olen todella kiitollinen @usddio_cn @USDDecentralize $USDD Aina vakaa ja luotettava, Smart Allocatorin voittostrategia on myös erittäin houkutteleva! 🚀 Hyvää keskisyksyn juhlaa! 🌕

Bitget hakkeroitu! Hyökkääjä on muuntanut suurimman osan varastetuista varoista EVM-ketjussa 67 982 ETH:ksi, noin 183 miljoonaan dollariin 25. syyskuuta Lookonchainin seurannan mukaan Bitget hakkeroitiin, ja noin 351,6 miljoonaa dollaria varastettiin. Hakkeri muutti suurimman osan varastetuista varoista EVM-ketjussa 67 982 ETH:ksi, arvoltaan noin 183 miljoonaa dollaria. Ketjun sisäinen seuranta osoittaa, että noin 180–183 miljoonaa dollaria varoja siirrettiin useista Bitget-tunnistetuista osoitteista, mukaan lukien ETH, BNB, AVAX, USDT0, USDC, USDT ja XAUT. Kun varat oli keskitetty yhteen pääosoitteeseen, ne hajautettiin vähintään kuuteen muuhun osoitteeseen. Näistä vastaperustetussa osoitteessa käytettiin 19,67 miljoonaa USDT0-tokenia Bitgetin kuumasta lompakosta, ostaen 7 111 ETH noin kuudessa minuutissa UniswapX:n ja 1inch Fusionin kautta, joidenkin transaktioiden hinnat olivat noin 5 % korkeammat kuin spot-markkinat. Bitgetin toimitusjohtaja Gracy Chen on pitänyt asiasta julkisen suoratoiston, mutta toistaiseksi virallista uusien kirjallisten tutkimusjohtopäätösten julkaisua ei ole julkaistu $ZEC

Katsottuani tämän videon tajusin, kuinka vaikea New Concept Essay -kilpailu oikeasti on! Sadoista tuhansista osallistujista jäljellä oli vain kaksi! Silloin Sun Yuchen voitti ensimmäisen palkinnon 9. kansallisessa New Concept Essay -kilpailussa ja pääsi Pekingin yliopistoon 20 pisteen pudotumalla itsenäisissä hakukokeissa. Hänen kokonaispistemääränsä korkeakoulun pääsykokeissa oli 650 pistettä. Rehellisesti sanottuna, vaikka niitä 20 pistettä ei ollut, hänen pisteensä olivat jo useimmille saavuttamattomissa. Jos hän ei menisi Pekingin yliopistoon, hän voisi helposti valita #TRONEcostar muut 985 yliopistoa

Työntekijälainat osakkeisiin sijoittamista varten, pomo lupaa kiilan joka romahtaa – kuka on tämän Xibein liiketoimintatragedian todellinen uhri? Xibei oli aikoinaan monien silmissä ruokailun mittapuu. Jonottaen kaksi tuntia aterialle, "Tilaa silmät kiinni, jokainen annos maistuu hyvältä" – nämä etiketit ovat seuranneet sitä jo vuosia. Tuolloin harva olisi voinut kuvitella, että tämä ravintolayritys, jolla on 400 suoraan toimivaa myymälää ja arvostus noussut 10 miljardiin juaniin, joutuisi jonain päivänä kassavirtapaineeseen, epäonnistuneeseen listautumiseen, arvostusten pienenemiseen ja työntekijöiden etujen vahingoittamiseen. Monet katsovat, että tämän päivän Xibei-ongelma johtui Luo Yonghaon julkisesta haasteesta, kun taas toiset uskovat, että hän vain paljasti pitkään jatkuneen ongelman etukäteen. Jos katsot koko tapausta alusta loppuun, huomaat, että se on paljon monimutkaisempi kuin verkkokiista. Luo Yonghao saattoi sytyttää yleisen mielipiteen, mutta se, mikä todella toi Xibein tähän pisteeseen, on viime vuosien aikana kertyneiden liiketoimintapäätösten tulos. Tarina alkaa vuodesta 2020. Pandemian äkillinen puhkeaminen iski valtavasti ravintola-alalle. Tuolloin Xibeissä oli 400 suoraan toimivaa myymälää, joista monet olivat keskeyttäneet toimintansa, mutta vuokrat, työvoima ja toimitusketjun kustannukset pysyivät ennallaan. Jia Guolong totesi julkisesti tuolloin, että kassavirran tilanteen vuoksi yhtiön rahat eivät kestäisi yli kolmea kuukautta. Nopeasti kasvavalle suoraan toimivalle ravintolayritykselle tämä hetki paljasti todellisen ongelman: mitä suurempi mittakaava, sitä korkeammat kiinteät kustannukset ja sitä vähemmän tilaa yrityksellä on sopeutua hätätilanteissa. Ennen pandemiaa Xibei luotti myymälöiden laajentamiseen jatkaakseen kasvuaan, mutta pandemia sai Jia Guolongin ymmärtämään, että pelkästään ravintolatoimintaan luottaminen oli vaikeaa kestää suuria riskejä. Niinpä Xibei alkoi hakea pääomatukea. Tämä on valinta, jonka monet yritykset kohtaavat nopean kasvun aikana. Kun yritykseltä puuttuu käteistä, se toivoo pääoman auttavan laajentamaan mittakaavaa; Mutta kun pääoma tulee sisään, syntyy uusia vaatimuksia, kuten kasvunopeus, voittotavoitteet, listautumisantisuunnitelmat ja sijoitustuotot. Pääoma ratkaisi lyhytaikaiset rahoitusongelmat, mutta muutti myös yrityksen kehityksen suuntaa. Xibein myöhemmät muutokset liittyivät tiiviisti sen pääomituspolkuun. Ennen pandemiaa Jia Guolong oli todennut, ettei Xibei harkitsemassa listautumista. Mutta pandemian jälkeen hänen asenteensa muuttui, ja hän alkoi hyväksyä pääomamarkkinoiden mahdollisuudet. Tämän jälkeen Xibei keräsi varoja ja asetti sijoittajille suorituskykytavoitteita ja listautumisodotuksia. Tästä eteenpäin Xibein haasteet eivät enää olleet pelkästään "miten tehdä ravintolasta hyvä", vaan "miten tulla yritykseksi, joka täyttää pääomamarkkinoiden odotukset." Joskus nämä kaksi osa-aluetta eivät ole täysin yhdenmukaisia. Jotta catering-yritykset saisivat pääoman tunnustusta, niiden tulee hallita standardointia, skaalausta ja nopeaa replikointia. Tämän seurauksena keskitetyt keittiöt, toimitusketjujärjestelmät ja tuotteiden standardointi ovat vähitellen vahvistuneet. Nämä lähestymistavat eivät ole itsessään vääriä; ne voivat parantaa tehokkuutta ja auttaa yrityksiä skaalautumaan. Mutta ongelma on, että kun yritykset arvostavat yhä enemmän tehokkuutta ja replikaatiota, kuluttajien käsitykset hinnan, kokemuksen ja laadun muutoksista käyvät yhä ilmeisemmiksi. Xibein suurin aiempi kilpailuetu oli kuluttajien luottamus. Monet ihmiset olivat valmiita maksamaan korkeampia hintoja, koska uskoivat sen tarjoavan parempia tuotteita ja kokemuksia. Kun kuluttajat alkavat tuntea hinnan nousseen, mutta kokemus ei parane samalla, brändien väliset suhteet muuttuvat. Vuoteen 2025 mennessä Xibei siirtyy kriittiseen pörssiinmenon vaiheeseen. Tässä vaiheessa yritykset tarvitsevat eniten vakautta. Mutta Luo Yonghaon julkinen kritiikki asetti Xibein valtavan julkisen paineen alle. Valmiisiin ruokiin, hinnoitteluun ja tuotekokemukseen liittyvät kysymykset ovat herättäneet laajaa keskustelua. Xibeille tämä ei ole vain tavallinen kuluttajavalitus, vaan suuri yleisen mielipiteen shokki pääomamarkkinoiden kriittisellä hetkellä. Jos yritykset päättävät nopeasti tunnustaa ongelmat ja tehdä muutoksia, se tarkoittaa, että niiden on kohdattava ulkopuoliset uudelleenarvioinnit tuotemalleistaan. Jos he jatkavat vastaamista ja vastustamista, he riskeeraavat kuluttajamielillisyyden entisestään. Xibei valitsi jälkimmäisen. Tämän jälkeen yritys avasi keittiönsä, vastasi julkisesti epäilyksiin ja ryhtyi toimiin todistaakseen, ettei ongelmia ollut. Mutta liiketoimintaviestinnässä on todellisuus: kun yritys kohtaa kuluttajat, pelkät selitykset eivät välttämättä palauta luottamusta. Kuluttajat eivät ole huolissaan siitä, mitä yhtiö on sanonut, vaan siitä, ovatko heidän aiemmat kokemuksensa muuttuneet. Tämän kiistan jälkeen Xibein pääoma-odotukset kärsivät. Aiemmin markkinat keskittyivät 10 miljardin juanin arvostukseen, mutta se laski merkittävästi. Aiheeseen liittyvät raportit osoittivat, että arvostus laski 10 miljardista juanista noin 2,5 miljardiin juaniin ja laski edelleen alle 1,5 miljardiin juaniin. IPO-suunnitelma kärsii, ja suorituskykytakuuiden paine paljastuu myös. Alun perin kasvumahdollisuuksien hyödyntämiseksi solmitut pääomajärjestelyt muuttuvat lopulta paineiksi, joita yritysten on kohdattava. Tämä on yleinen ongelma, jonka monet yritykset kohtaavat nopean kehitysvaiheensa aikana. Jokaisella yksilöllisesti valitulla askeleella on oma järkevyytensä. Rahoitus on selviytymistä varten. Laajentaminen on mittakaavan kasvattamista. Standardointi on tehokkuuden parantamista. Sprintti listautumista varten on suuremman kehitystilan saamiseksi. Mutta kun kaikki nämä vaihtoehdot on kasattu yhteen, yritykset voivat vähitellen poiketa alkuperäisen brändinsä ytimestä. Xibeille ehkä tärkein muutos ei ole pääoman tulo markkinoille, vaan kasvava kuilu pääomatavoitteiden ja kuluttajakysynnän välillä. Ja koko tapauksessa merkittävimpiä ovat itse asiassa työntekijät. Vahvistaakseen työntekijöiden ja yrityksen etujen välistä sidettä, Xibei kannusti kerran työntekijöitä osallistumaan osakesijoituksiin lainojen kautta. Tuolloin ajatuksena oli, että jos yritys onnistuu listautumaan pörssiin, työntekijät voisivat myös jakaa kasvun tuomat hyödyt. Tämä järjestely ei ollut harvinainen yrityksen kehitysvaiheessa, toivoen työntekijöiden muodostavan yhteisten etujen yhteisön. Mutta ongelma oli, että jos yritys kehittyisi sujuvasti, se oli kannustinmekanismi; Jos yritys kohtaisi suuria riskejä, työntekijöiden kantama paine olisi hyvin todellinen. Kun yritys kaatuu, pomo kantaa omaisuuden ja varallisuuden menetykset. Mutta tavallisille työntekijöille, jos sijoitus liittyy lainoihin, he voivat kohdata pitkäaikaisen takaisinmaksupaineen. Jos pääomasijoitus epäonnistuu, he voivat vetäytyä. Jos yrityksen omistaja epäonnistuu, hän voi aloittaa uuden yrityksen, mutta tavalliset työntekijät kohtaavat elämän todelliset taakat. Tämä on myös koko Xibei-tapauksen helpoimmin huomaamaton osa. Monet keskustelut keskittyvät pomoon ja pääomaan, mutta harvat kiinnittävät huomiota tavallisiin työntekijöihin, jotka ovat todella mukana. Kuluttajia tarkasteltaessa he ovat itse asiassa tärkeä lenkki tässä ketjussa. Pandemia on painottanut kassavirtaa, mikä on saanut yritykset valitsemaan rahoituksen. Pääoma vaatii kasvua, ja yritykset ajavat skaalausta. Skaalaaminen tuo muutoksia tuotemalleihin. Tuotemuutokset vaikuttavat kuluttajakokemukseen. Kuluttajien luottamus heikkenee, mikä puolestaan vaikuttaa yritysten arvostuksiin ja pääomasuunnitelmiin. Koko prosessi muodostaa kokonaisen ketjun. Xibein ongelmat eivät johdu yhdestä henkilöstä. Luo Yonghao teki ongelman näkyväksi vain useammalle ihmiselle. Se, mikä todella määrää yrityksen suunnan, on se, voidaanko sen pitkäaikainen liiketoimintalogiikka ylläpitää. Ravintolan suuri ei väliä, sen ytimessä täytyy silti palata kuluttajalle. Vain silloin, kun asiakkaat ovat valmiita maksamaan, brändi voi olla olemassa. Vasta kun brändi on olemassa, pääomalla on arvoa. Jos yritys jatkaa sopeutumistaan pääomatavoitteisiin, mutta vähitellen menettää kuluttajien tunnustuksen, pääoma menettää lopulta syynsä jatkaa sijoittamista. Xibein kokemus on itse asiassa mikrokosmos monien yritysten viime vuosien kehityksestä. Pandemia on muuttanut monien yritysten kehityspolkua. Jotkut pomot ovat siirtyneet operaattoreista tavallisiin ihmisiin, jotka etsivät uusia töitä, jotkut ovat siirtyneet uusille toimialoille ja jotkut yritykset ovat muuttaneet suuntaansa paineen alla. Monilta ihmisiltä ei ole puutetta kykyjä, vaan he kohtaavat ongelmia, joita he eivät ole aiemmin kohdanneet erityiskierroksilla. Xibei on suurempi kuin monet yritykset, joten se kestää pidempiä paineita ja tarjoaa enemmän sopeutumismahdollisuuksia. Mutta lopputulos näyttää useammalle ihmiselle todellisuuden: kun yritys kasvaa suureksi, vaikeinta ei ole kasvu, vaan alkuperäisen aikomuksen ylläpitäminen kasvuprosessin aikana. Liike-elämässä pääomalla, työntekijöillä, kuluttajilla, esimiehillä – jokaisella on omat intressinsä ja paineensa. Todellinen haaste on, miten säilyttää tasapaino näiden intressien välillä. Xibein tarina ei ole vielä valmis. Mutta tämän myrskyn jättämät kysymykset ovat kaikkien yritysten pohdinnan arvoisia: Mitä yrityksen todella tulisi tavoitella? Nopeampaa listautumista vai vakaampaa toimintaa? Korkeampaa arvostusta vai vahvempaa käyttäjien luottamusta? Näihin valintoihin ei ole yksinkertaisia vastauksia. Mutta yksi asia on selvä: jokaisen yrityksen on lopulta kohdattava käyttäjänsä. Sillä se, mikä todella määrittää, kuinka pitkälle yritys voi mennä, ei ole pelkästään pääomakirjan luvut, vaan myös se, ovatko käyttäjät valmiita jatkamaan sen valitsemista.