Najbardziej męczące są wakacje, bo właściwie jestem bezrobotny, a w Web3 codziennie to jak wakacje, ale kiedy nadchodzą Święto Środka Jesieni czy Narodowe Święto, wszyscy bliscy mają wolne i muszą się spotkać, to jest najbardziej wyczerpujące. Grupa ludzi, których przez cały rok prawie się nie widuje, zbiera się razem i nie wiadomo, o czym rozmawiać, udając zażyłość, wyczerpując mózg, żeby znaleźć temat, a potem przypadkowo powie się coś nie tak, co złości innych i powoduje urazy, to naprawdę piekielnie męczące. Po jednym spotkaniu zaraz trzeba biec na kolejne, przez co czuję się jak pracownik biurowy 😅

Nadal trzeba być ostrożnym, jeśli nie zostanie znaleziony pewny powód kradzieży, to po otwarciu wypłat bardzo możliwe, że użytkownicy jeszcze nie zdążyli wypłacić, a hakerzy już się wdarli, wtedy sytuacja całkowicie wymknie się spod kontroli, a jeśli zmuszeni będziemy ponownie zamknąć wypłaty, to uderzy to jeszcze mocniej w reputację! Raport funduszu ochronnego Bitget z 14 września 2026 roku pokazuje, że najwyższa wycena funduszu w tym miesiącu wyniosła 441 milionów dolarów, najniższa 345 milionów dolarów, a średnia 382 miliony dolarów. A właśnie CEO Bitget napisał: skorygowana skala skradzionych środków to 387,5 miliona dolarów! Dlatego sytuacja jest poważna i nie można jej lekceważyć

#USDD Zestaw prezentowy na Święto Środka Jesieni 🎁 to modny kempingowy palnik, z składanym stojakiem. Na Święto Środka Jesieni zabierz palnik na piknik, jedz i podziwiaj księżyc, a przy okazji zastanów się, jak się wzbogacić — tak właśnie powinno wyglądać świętowanie 😊 Są też wykwintne ciasteczka księżycowe, pełne serdeczności 😻, naprawdę dziękujemy @usddio_cn @USDDecentralize $USDD zawsze stabilny i niezawodny, strategia zysków Smart Allocator też jest bardzo atrakcyjna! 🚀 Szczęśliwego Święta Środka Jesieni! 🌕

Bitget został zhakowany! Atakujący wymienili większość skradzionych środków na łańcuchu EVM na 67 982 ETH, o wartości około 183 milionów dolarów 25 września, według monitoringu Lookonchain, Bitget padł ofiarą ataku hakerskiego, w wyniku którego skradziono aktywa o wartości około 351,6 miliona dolarów. Haker wymienił większość skradzionych środków na łańcuchu EVM na 67 982 ETH, o wartości około 183 milionów dolarów. Monitorowanie łańcucha pokazuje, że około 180 do 183 milionów dolarów zostało przelane z wielu adresów oznaczonych jako Bitget, obejmujących aktywa takie jak ETH, BNB, AVAX, USDT0, USDC, USDT oraz XAUT. Środki zostały zgromadzone na jednym głównym adresie, a następnie rozdzielone na co najmniej 6 adresów. Jeden nowo utworzony adres wykorzystał 19,67 miliona USDT0 pochodzących z gorącego portfela Bitget, aby w ciągu około 6 minut kupić 7111 ETH za pośrednictwem UniswapX i 1inch Fusion, przy czym część transakcji została zawarta po cenach około 5% wyższych niż na rynku spot. CEO Bitget, Gracy Chen, przeprowadziła publiczne transmisje na żywo na ten temat, jednak do tej pory oficjalnie nie opublikowano pisemnych wyników dodatkowego śledztwa. $ZEC

Po obejrzeniu tego wideo dowiedziałem się, że konkurs na nową koncepcję eseju jest tak trudny! Dziesiątki tysięcy uczestników, a zostało tylko 2! Sun Yuchen zdobył pierwszą nagrodę w 9. ogólnokrajowym konkursie na nową koncepcję eseju, co pozwoliło mu na obniżenie progu punktowego o 20 punktów przy rekrutacji na Uniwersytet Pekiński. Wtedy jego wynik z egzaminu wstępnego wyniósł 650 punktów. Szczerze mówiąc, nawet bez tych 20 punktów jego wynik był nieosiągalny dla większości ludzi, a jeśli nie Pekiński Uniwersytet, to można było wybrać dowolny inny z grupy 985 #TRONEcostar

Pożyczki pracownicze na udziały, ryzykowne zakłady właściciela, katastrofa biznesowa Xibei – kto jest prawdziwą ofiarą? Xibei kiedyś było wzorem w branży gastronomicznej dla wielu osób. Stanie w kolejce przez dwie godziny, by zjeść posiłek, „zamknij oczy i zamów, wszystko jest pyszne” – takie etykiety towarzyszyły mu przez wiele lat. Wtedy niewielu myślało, że ta firma gastronomiczna z 400 własnymi lokalami i wyceną sięgającą 10 miliardów juanów, pewnego dnia znajdzie się w tarapatach z powodu presji na przepływy pieniężne, nieudanej próby wejścia na giełdę, spadku wyceny i strat dla pracowników. Wielu przypisuje dzisiejsze problemy Xibei publicznej krytyce Luo Yonghao, inni uważają, że Luo jedynie przyspieszył ujawnienie problemu istniejącego od dawna. Przeglądając całą historię od początku do końca, widać, że sprawa jest znacznie bardziej skomplikowana niż jedna internetowa kontrowersja. Luo Yonghao mógł być zapalnikiem opinii publicznej, ale prawdziwą przyczyną obecnej sytuacji Xibei jest ciąg decyzji biznesowych podjętych w ostatnich latach. Historia zaczyna się w 2020 roku. Nagle pojawiła się pandemia, która mocno uderzyła w branżę gastronomiczną. Xibei miało wtedy 400 własnych lokali, wiele z nich zostało zamkniętych, ale koszty czynszu, pracy i łańcucha dostaw pozostały. Jia Guolong publicznie przyznał, że przy ówczesnym przepływie gotówki firma ma środki na nie więcej niż trzy miesiące. Dla szybko rozwijającej się firmy gastronomicznej z własnymi lokalami to ujawniło realny problem: im większa skala, tym wyższe koszty stałe, a w sytuacji kryzysowej firma ma mniejszą elastyczność. Przed pandemią Xibei rosło dzięki ekspansji lokali, ale pandemia uświadomiła Jia Guolongowi, że sam biznes gastronomiczny nie wystarczy, by przetrwać duże ryzyko. Wtedy Xibei zaczęło szukać wsparcia kapitałowego. To wybór, przed którym staje wiele firm w fazie szybkiego rozwoju. Gdy brakuje pieniędzy, firma liczy na kapitał, by zwiększyć skalę; ale kapitał wprowadza nowe wymagania, takie jak tempo wzrostu, cele zysku, plany wejścia na giełdę i zwrot z inwestycji. Kapitał rozwiązał krótkoterminowe problemy finansowe, ale zmienił kierunek rozwoju firmy. Zmiany w Xibei są ściśle związane z drogą kapitalizacji. Przed pandemią Jia Guolong mówił, że Xibei nie planuje wejścia na giełdę, ale po pandemii zmienił zdanie i zaczął rozważać tę możliwość. Następnie Xibei przeprowadziło finansowanie i ustaliło z inwestorami cele wyników i oczekiwania dotyczące wejścia na giełdę. Od tego momentu firma musiała nie tylko dobrze prowadzić restauracje, ale też stać się przedsiębiorstwem spełniającym oczekiwania rynku kapitałowego. Te dwa cele nie zawsze są zgodne. Firma gastronomiczna, by zdobyć uznanie kapitału, musi mieć standaryzację, skalowalność i zdolność szybkiego powielania. Dlatego wzmacniano centralną kuchnię, systemy łańcucha dostaw i standaryzację produktów. Te metody same w sobie nie są złe – poprawiają efektywność i pomagają zwiększyć skalę. Problem pojawia się, gdy firma coraz bardziej skupia się na efektywności i powielaniu, a konsumenci zaczynają odczuwać zmiany w cenach, doświadczeniu i jakości. Największą siłą Xibei była zaufanie konsumentów. Wielu było gotowych płacić więcej, bo wierzyli, że dostają lepszy produkt i doświadczenie. Gdy konsumenci zaczęli odczuwać wzrost cen bez poprawy doświadczenia, relacje budowane przez markę zaczęły się zmieniać. W 2025 roku Xibei osiągnęło kluczowy etap wejścia na giełdę. Firma potrzebowała stabilności, ale publiczna krytyka Luo Yonghao wywołała ogromną presję opinii publicznej. Dyskusje o gotowych daniach, cenach i doświadczeniu produktu wywołały szerokie debaty. Dla Xibei nie była to zwykła skarga konsumencka, lecz poważny cios opinii publicznej w kluczowym momencie na rynku kapitałowym. Szybkie przyznanie się do problemów i dostosowanie oznaczałoby konieczność ponownej oceny modelu produktu przez otoczenie. Obrona i kontratak niosły ryzyko dalszego wzrostu negatywnych emocji konsumentów. Xibei wybrało tę drugą drogę. Firma otworzyła kuchnię, publicznie odpowiedziała na zarzuty i podjęła działania, by udowodnić swoją niewinność. Jednak w komunikacji biznesowej jest realny problem: wyjaśnienia nie zawsze przywracają zaufanie. Konsumenci nie zwracają uwagi na to, co mówi firma, ale na to, czy ich doświadczenia się zmieniły. Po tej kontrowersji oczekiwania kapitałowe Xibei zostały naruszone. Wcześniej wycena na poziomie 10 miliardów juanów spadła do około 2,5 miliarda, a potem do mniej niż 1,5 miliarda. Plan wejścia na giełdę został zakłócony, a presja wynikająca z umów inwestycyjnych ujawniła się. To problem, z którym wiele firm boryka się w fazie szybkiego rozwoju. Każda decyzja z osobna miała sens. Finansowanie było potrzebne, by przetrwać. Ekspansja – by zwiększyć skalę. Standaryzacja – by poprawić efektywność. Wejście na giełdę – by uzyskać większe możliwości rozwoju. Ale gdy te decyzje się nakładają, firma może oddalić się od pierwotnej istoty marki. Dla Xibei najważniejszą zmianą nie był sam kapitał, lecz rosnąca przepaść między celami kapitałowymi a potrzebami konsumentów. Najważniejszą kwestią w całej sprawie są jednak pracownicy. Aby wzmocnić powiązanie interesów pracowników i firmy, Xibei zachęcało pracowników do udziału w akcjonariacie poprzez pożyczki. Logika była taka, że jeśli firma odniesie sukces na giełdzie, pracownicy również skorzystają na wzroście wartości. Takie rozwiązania nie są rzadkie w fazie rozwoju firmy – mają na celu stworzenie wspólnoty interesów. Problem pojawia się, gdy firma napotyka poważne ryzyko – wtedy presja na pracowników staje się bardzo realna. Gdy firma upada, właściciel traci majątek i bogactwo. Ale zwykli pracownicy, jeśli zainwestowali pożyczone pieniądze, mogą zmagać się z długoterminowymi zobowiązaniami. Właściciel może zacząć od nowa, ale pracownicy muszą radzić sobie z codziennymi trudnościami. To aspekt całej sprawy Xibei, który często jest pomijany. Większość dyskusji skupia się na właścicielach i kapitale, a mało kto zwraca uwagę na zwykłych pracowników zaangażowanych w ten proces. Konsumenci też są ważnym ogniwem w tym łańcuchu: pandemia wywołała presję na przepływy pieniężne, firma szukała finansowania, kapitał wymagał wzrostu, firma dążyła do skalowania, co zmieniło model produktu. Zmiany produktu wpłynęły na doświadczenia konsumentów. Spadek zaufania konsumentów z kolei wpłynął na wycenę firmy i plany kapitałowe. To pełny łańcuch zdarzeń. Problemy Xibei nie wynikają z działań jednej osoby. Luo Yonghao jedynie sprawił, że problem stał się bardziej widoczny. Prawdziwym czynnikiem decydującym o losie firmy jest to, czy długoterminowa logika biznesowa jest trwała. Niezależnie od skali, firma gastronomiczna musi wrócić do konsumenta. Klienci muszą chcieć płacić, by marka mogła istnieć. Marka istnieje, by kapitał miał wartość. Jeśli firma ciągle zmienia się pod kątem celów kapitałowych, tracąc uznanie konsumentów, kapitał ostatecznie straci powód do dalszych inwestycji. Doświadczenia Xibei są w istocie odzwierciedleniem rozwoju wielu firm w ostatnich latach. Pandemia zmieniła ścieżki rozwoju wielu firm. Niektórzy właściciele stali się zwykłymi poszukującymi pracy, inni przedsiębiorcy weszli w nowe branże, a wiele firm zmieniło kierunek pod presją. Wielu nie zawiodło z powodu braku umiejętności, lecz z powodu wyjątkowego cyklu i problemów, których wcześniej nie doświadczyli. Xibei jest większe niż wiele firm, więc mogło wytrzymać dłużej i miało więcej możliwości dostosowania. Ale ostateczny wynik pokazał wszystkim jedną prawdę: największym wyzwaniem po rozrośnięciu się firmy nie jest wzrost, lecz zachowanie pierwotnej misji. W świecie biznesu kapitał, pracownicy, konsumenci i zarządzający mają swoje interesy i presje. Prawdziwym wyzwaniem jest utrzymanie równowagi między tymi interesami. Historia Xibei jeszcze się nie zakończyła. Ale pozostawione pytania są ważne dla wszystkich firm: czego naprawdę powinna dążyć firma? Szybszego wejścia na giełdę czy stabilniejszego zarządzania? Wyższej wyceny czy silniejszego zaufania użytkowników? Nie ma prostych odpowiedzi. Jedno jest jasne: każda firma musi ostatecznie stawić czoła użytkownikom. Bo to, jak daleko firma zajdzie, nie zależy tylko od liczb na papierze, ale od tego, czy użytkownicy chcą ją dalej wybierać.