唐华斑竹

唐华斑竹：著名KOL，区块链研究者，财经学者。 2013年开始加密货币交易，拥有丰富的交易经验，左侧交易者，风格偏稳健，注重强安全边际，坚守既定策略和纪律，追求长期稳定收益和高胜率。欢迎志同道合的朋友加入一起交流，一起成长！

‏‎1.3 ألف‏متابعة

‏‎939‏المتابعون

الموجز

وفقا لأحدث تقرير من Glassnode على السلسلة، ارتفعت حصة حجم تداول البيتكوين الفوري ل #Gate من 2.0٪ إلى 9.1٪ خلال عامين، بزيادة صافية قدرها 7.1 نقطة مئوية، لتحتل المركز الأول بين بورصات Glassnode المدرجة. تضاعفت حصتها أكثر من الضعف، وارتفع ترتيبها أربعة مراكز، لتدخل مباشرة المراكز الثلاثة الأولى عالميا—وهي أكبر زيادة بين جميع المنصات التي شملتها الاستطلاع. خلال ال 24 شهرا الماضية، احتل Gate المراتب الثلاثة الأولى من حيث حجم التداول خلال $BTC تسعة أشهر. قد يكون الارتفاع الشهري نتيجة عشوائية لنبضات السوق، لكن ما يقرب من نصف الوقت ظل ضمن الثلاثة الأوائل خلال عامين، مما يشير إلى أن هذا لا يدعمه ضجة سوقية واحدة، بل بتغيرات مركزية حقيقية ضمن هيكل السوق الفوري. تصف Glassnode ذلك بأنه "طويل الأمد ومستدام." نسبة الاحتياطي الأخيرة لجيت هي 117٪، وهي أعلى باستمرار من المعيار الصناعي البالغ 100٪، تغطي ما يقرب من 500 أصل مستخدم، باستخدام أشجار ميركل بالإضافة إلى zk-SNARK للتحقق المستقل. الاحتياطيات لا تؤثر مباشرة على الأسهم التداولية، لكنها تحدد ما إذا كانت الصناديق المؤسسية وصانعي السوق مستعدين لوضع مراكزهم وسيولة هناك. يركز صناع السوق على العمق وأمان الأصول، بينما يركز المستخدمون المنتظمون على تجربة السحب—وكلاهما مرتبط بمستويات الاحتياطي. بالنظر إلى الجانب التجاري، تجاوز Gate عدد المستخدمين المسجلين 58 مليون مستخدم في الربع الثاني من عام 2026، حيث تدعم المنصة تداول أكثر من 4,800 أصل رقمي و12,500 أصل أسهم. هذا التغطية للأصول نادر جدا بين البورصات، حيث تجمع بين الأصول الأصلية للعملات الرقمية والأسهم وصناديق المؤشرات المتداولة والفوركس في نظام حساب واحد. بالنسبة للمتداولين، يعني تنوع فئات الأصول أن الأموال لا تحتاج إلى تحويل الأموال ذهابا وإيابا بين منصات متعددة، بينما بالنسبة للمنصات، يعني ذلك زيادة في استقرار المستخدمين وكفاءة أفضل في الاحتفاظ بالأموال. ستنعكس هاتان العاملان تدريجيا في بيانات حجم التداول الفوري. على المستوى الكلي، هناك خلفية أخرى. #Glassnode ذكر التقرير أن حجم التداول الفوري على مدار 24 ساعة في جميع البورصات ارتد بنسبة 121٪ من أدنى مستوى في أغسطس، وتزامنت هذه الجولة من توسع حجم التداول مع زيادات أسعار البيتكوين (BTC)، وهو أمر يختلف تماما عن الجولات الأربع السابقة من التوسع المصحوبة بانخفاضات الأسعار. بعبارة أخرى، جودة الأموال العائدة إلى السوق الفورية أفضل من الجولات السابقة. في هذا السياق، تمتلك Gate حصة بنسبة 9.1٪، وهي أكثر قيمة بكثير من مجرد التنافس على حصة في سوق يتقلص. من منظور أوسع، فإن التحول في حصة غيت من 2.0٪ إلى 9.1٪ ليس فقط في البورصة نفسها. حجم التداول الفوري في بيتكوين هو المؤشر الأكثر سيولة ووضوحا على نية الشراء والبيع الحقيقية بين جميع أصول العملات الرقمية. الانتقال من هوامش الهوامش إلى الثلاثة الأوائل في هذه المجموعة يعني أن مشاركتها في تسعير السوق وجذب رأس المال دخلت إلى مقياس مختلف. بعد أن تجاوزت حصة السوق 9٪، تبدأ العديد من الأوامر المؤسسية واستراتيجيات بناء السوق التي كانت تتدفق سابقا فقط بين المنصات الكبرى في تضمين Gate في اعتبارات التوجيه الروتينية. غالبا ما لا يكون هذا التغيير خطيا لكنه يتسارع من تلقاء نفسه من تلقاء نفسه. من وجهة نظري الشخصية، التركيز الأساسي ل Gate في هذه المرحلة ليس ما إذا كان بإمكانها أن تحتل المركز الأول في شهر معين، بل ما إذا كانت قادرة على تثبيت مستوى حصتها ال9٪ تحت ظروف سوقية مختلفة. إذا تمكنت منصة من الحفاظ على أعلى ثلاثة مستويات نشاط فوري للBTC خلال نمو حجم التداول والانكماش، فإن الفجوة مع المنصات الرائدة لم تعد فجوة مستوى بل تصنيفا ضمن نفس المستوى. هذا الفرق أكثر أهمية بكثير لتقييم قيمة المنصة على المدى الطويل من تصنيف الطبقة الواحدة. @Han_Gate @JoeyJia11 @GateLive_Ric @Gate_luqingxiao @Gate_zh

قروض الموظفين للاستثمار في الأسهم، الرئيس يعد بشقيعة تنهار—من هو الضحية الحقيقية في مأساة أعمال شيبي هذه؟ كانت شيبي في يوم من الأيام معيارا لتناول الطعام في نظر الكثيرين. تنتظر في الطابور لمدة ساعتين لتناول وجبة، "اطلب وأنت مغمض العينين، كل طبق لذيذ" — هذه الملصقات ترافقها لسنوات عديدة. في ذلك الوقت، لم يكن بإمكان الكثيرين تخيل أن هذه الشركة المطاعم، التي تدار 400 متجر مباشرة وقيمتها التي بلغت 10 مليارات يوان، ستسقط يوما ما في ضغط التدفق النقدي، وفشل الإدراج وتراجع التقييمات، وأضرار مصالح الموظفين. ينسب الكثيرون قضية شيبي اليوم إلى تحد علني من لوو يونغهاو، بينما يعتقد آخرون أنه كشف قضية قديمة مسبقا. إذا نظرت إلى الحادثة بأكملها من البداية إلى النهاية، ستجد أنها أكثر تعقيدا بكثير من مجرد جدل إلكتروني. قد يكون لوو يونغهاو قد أشعل الرأي العام، لكن ما أوصل شيبي حقا إلى ما هو عليه اليوم هو نتيجة سلسلة من القرارات التجارية التي تراكمت خلال السنوات القليلة الماضية. تبدأ القصة في عام 2020. أدى اندلاع الجائحة المفاجئ إلى ضربة كبيرة لصناعة المطاعم. في ذلك الوقت، كان لدى شيبي 400 متجر يعمل بشكل مباشر، العديد منها توقف عن العمل، لكن تكاليف الإيجار والعمالة وسلاسل التوريد بقيت. صرح جيا قو لونغ علنا في ذلك الوقت أنه نظرا لوضع التدفق النقدي في ذلك الوقت، لن تدوم أموال الشركة أكثر من ثلاثة أشهر. بالنسبة لأعمال مطاعم تدار مباشرة تتوسع بسرعة، كشفت هذه اللحظة عن مشكلة حقيقية: كلما كان الحجم أكبر، زادت التكاليف الثابتة، وقلت مساحة الشركة للتكيف في حالات الطوارئ. قبل الجائحة، كانت شيبي تعتمد على توسيع المتاجر للاستمرار في النمو، لكن الجائحة جعلت جيا قو لونغ تدرك أن الاعتماد فقط على عمليات المطاعم كان صعبا في مواجهة المخاطر الكبرى. لذا، بدأت شيبي في البحث عن دعم رأس مال. هذا خيار تواجهه العديد من الشركات خلال النمو السريع. عندما تفتقر الشركة إلى النقد، تأمل أن يساعدها رأس المال في توسيع حجمها؛ ولكن بمجرد دخول رأس المال، تظهر متطلبات جديدة، بما في ذلك سرعة النمو، وأهداف الأرباح، وخطط الطرح الأولي، وعوائد الاستثمار. حل رأس المال مشاكل التمويل قصير الأجل، لكنه غير أيضا اتجاه تطور الشركة. كانت التغييرات اللاحقة في شيبي مرتبطة ارتباطا وثيقا بمسار رأس المال. قبل الجائحة، صرح جيا قو لونغ أن شيبي لا تفكر في طرح طرح البورصة للاكتتاب العام. لكن بعد الجائحة، تغير موقفه وبدأ يقبل إمكانيات سوق رأس المال. لاحقا، جمعت شيبي الأموال وحددت أهداف أداء وتوقعات للإدراج مع المستثمرين. منذ هذه المرحلة فصاعدا، لم تعد تحديات شيبي مجرد "كيفية جعل مطعم جيدا"، بل "كيف تصبح شركة تلبي توقعات سوق رأس المال". أحيانا، لا يكون هذان الجانبان متسقين تماما. لكي تحصل شركات التموين على اعتراف رأس مال، يجب أن تمتلك قدرات التوحيد القياسي والحجم والتكرار السريع. ونتيجة لذلك، تم تعزيز المطابخ المركزية، وأنظمة سلسلة التوريد، وتوحيد المنتجات تدريجيا. هذه الأساليب ليست خاطئة بطبيعتها؛ فهي يمكن أن تحسن الكفاءة وتساعد الشركات على التوسع في التوسع. لكن المشكلة هي أنه مع تزايد تقدير الشركات للكفاءة والتكرار، تصبح تصورات المستهلكين لتغيرات السعر والتجربة والجودة أكثر وضوحا. كانت أعظم ميزة تنافسية سابقة لشيبي هي ثقة المستهلك. كان الكثير من الناس مستعدين لدفع أسعار أعلى لأنهم اعتقدوا أنها تقدم منتجات وتجارب أفضل. بمجرد أن يبدأ المستهلكون في الشعور بأن السعر قد ارتفع لكن التجربة لم تتحسن بالتزامن، ستتغير العلاقات بين العلامات التجارية. بحلول عام 2025، ستدخل شيبي مرحلة حرجة من طرح الاكتتاب العام. في هذه المرحلة، ما تحتاجه الشركات أكثر هو الاستقرار. لكن الانتقادات العلنية التي يواجهها لوو يونغهاو وضعت شيبي تحت ضغط شعبي هائل. أثارت القضايا المتعلقة بالأطباق الجاهزة، والتسعير، وتجربة المنتج نقاشا واسعا. بالنسبة لشيبي، هذه ليست مجرد شكوى عادية من المستهلكين، بل هي صدمة كبيرة للرأي العام في لحظة حرجة في سوق رأس المال. إذا اختارت الشركات الاعتراف بسرعة بالمشاكل وإجراء التعديلات، فهذا يعني أنها ستواجه إعادة تقييم خارجية لنماذج منتجاتها. إذا أصرت على الاستجابة والمقاومة، فإنها تخاطر بزيادة معنويات المستهلكين أكثر. اختارت شيبي الخيار الأخير. لاحقا، فتحت الشركة مطبخها، وردت علنا على الشكوك، واتخذت سلسلة من الإجراءات لإثبات عدم وجود مشاكل. لكن هناك حقيقة في التواصل التجاري: عندما تواجه الشركة المستهلكين، فإن التفسيرات وحدها لا تعيد بالضرورة الثقة. المستهلكون لا يهتمون بما قالته الشركة، بل بما إذا كانت تجاربهم السابقة قد تغيرت. بعد هذا الجدل، تأثرت توقعات رأس المال لشيبي. كان السوق يركز سابقا على تقييم 10 مليارات يوان، لكنه انخفض بشكل كبير. أظهرت التقارير ذات الصلة أن التقييم انخفض من 10 مليارات يوان إلى حوالي 2.5 مليار يوان، ثم انخفض أكثر إلى أقل من 1.5 مليار يوان. تتأثر خطة الطرح الأولي، كما يكشف ضغط ضمانات الأداء. الترتيبات الرأسمالية التي تم توقيعها في الأصل لاستغلال فرص النمو تتحول في النهاية إلى ضغوط يجب على الشركات مواجهتها. هذه مشكلة شائعة تواجهها العديد من الشركات خلال مرحلة التطوير السريع. كل خطوة يتم اختيارها بشكل فردي لها عقلانية خاصة بها. التمويل من أجل البقاء. التوسع من أجل زيادة الحجم. التوحيد القياسي من أجل تحسين الكفاءة. الركض السريع نحو الإدراج هو الحصول على مساحة تطوير أكبر. ولكن عندما تتراكم كل هذه الخيارات معا، قد تبتعد الشركات تدريجيا عن جوهر بناء علامتها الأصلية. بالنسبة لشيبي، ربما يكون التغيير الأهم ليس دخول رأس المال إلى السوق، بل الفجوة المتزايدة بين أهداف رأس المال وطلب المستهلكين. وفي الحادثة بأكملها، كان الموظفون الأكثر بروزا في الواقع. لتعزيز العلاقة بين الموظفين ومصالح الشركة، شجع شيبي مرة الموظفين على المشاركة في استثمارات الأسهم من خلال القروض. كان المنطق في ذلك الوقت أنه إذا نجحت الشركة في طرح طرح الشركة للاكتتاب العام، يمكن للموظفين أيضا المشاركة في الفوائد التي جلبها نمو الشركة. لم يكن هذا الترتيب أمرا نادرا خلال مرحلة تطوير الشركة، على أمل أن يصبح الموظفون مجتمعا من المصالح المشتركة. لكن المشكلة كانت أنه إذا تطورت الشركة بسلاسة، فهو آلية تحفيز؛ إذا واجهت الشركة مخاطر كبيرة، سيكون الضغط الذي يتحمله الموظفون حقيقيا جدا. عندما تفشل الشركة، يتحمل المدير خسارة الأصول والثروة. أما بالنسبة للموظفين العاديين، إذا كان استثمارهم يتضمن قروضا، فقد يواجهون ضغوطا طويلة الأمد لسداد الأموال. إذا فشل الاستثمار الرأسمالي، يمكنهم الانسحاب. إذا فشل صاحب العمل، يمكنه بدء عمل جديد، لكن الموظفين العاديين يواجهون الأعباء الحقيقية للحياة. وهذا أيضا الجزء الأكثر سهولة تجاهله في حادثة شيبي بأكملها. تركز العديد من النقاشات على المدير ورأس المال، لكن القليل منها يهتم بالموظفين العاديين الذين يشاركون فعلا. عند النظر إلى المستهلكين، فهم في الواقع حلقة مهمة في هذه السلسلة. لقد وضعت الجائحة ضغطا على التدفق النقدي، مما دفع الشركات لاختيار التمويل. رأس المال يتطلب النمو، والشركات تدفع التوسع. التوسع يجلب تغييرات في نماذج المنتجات. تغييرات المنتجات تؤثر على تجربة المستهلك. تنخفض ثقة المستهلك، مما يؤثر بدوره على تقييمات الشركات وخطط رأس المال. تشكل العملية بأكملها سلسلة كاملة. مشاكل شيبي لا تسبب شخصا واحدا. لوو يونغهاو جعل المشكلة واضحة لعدد أكبر من الناس. ما يحدد اتجاه الشركة حقا هو ما إذا كان منطق أعمالها طويل الأمد يمكن أن يستمر. بغض النظر عن حجم المطعم، في جوهره يحتاج إلى العودة إلى المستهلك. فقط عندما يكون العملاء مستعدين للدفع يمكن أن توجد علامة تجارية. فقط عندما توجد علامة تجارية يكون لرأس المال قيمة. إذا استمرت الشركة في تعديل نفسها لتحقيق أهداف رأس المال لكنها فقدت تدريجيا اعتراف المستهلك، فإن رأس المال سيفقد في النهاية سبب الاستمرار في الاستثمار. تجربة شيبي هي في الواقع صورة مصغرة لتطور العديد من الشركات في السنوات الأخيرة. لقد غيرت الجائحة مسار تطوير العديد من الشركات. تحول بعض الرؤساء من المشغلين إلى أشخاص عاديين يبحثون عن وظائف جديدة، وبعضهم دخل صناعات جديدة، وبعض الشركات عدلت اتجاهها تحت الضغط. الكثير من الناس لا يفتقرون إلى القدرات، بل يواجهون مشاكل لم يواجهوها من قبل خلال الدورات الخاصة. شيبي أكبر من العديد من الشركات، لذا يمكنها تحمل ضغط أطول وتوفر فرصا أكبر للتكيف. لكن النتيجة النهائية تظهر حقيقة لعدد أكبر من الناس: بعد أن تنمو الشركة، أصعب جزء ليس النمو، بل الحفاظ على هدفها الأصلي خلال عملية النمو. في عالم الأعمال، رأس المال، الموظفون، المستهلكون، المديرون — لكل شخص مصالحه وضغوطاته الخاصة. التحدي الحقيقي هو كيفية الحفاظ على التوازن بين هذه المصالح. قصة شيبي لم تكتمل بعد. لكن الأسئلة التي تركتها هذه العاصفة تستحق أن تتساءل كل الشركات: ما الذي يجب أن تسعى إليه الشركة حقا؟ هل تسرع في الإدراج أم عمليات أكثر استقرارا؟ هل تقيم أعلى، أم ثقة أقوى من المستخدمين؟ لا توجد إجابات بسيطة لهذه الخيارات. لكن هناك أمر واحد واضح: كل شركة في النهاية يجب أن تواجه مستخدميها. لأن ما يحدد حقا إلى أي مدى يمكن أن تصل الشركة ليس فقط الأرقام الموجودة في دفاتر رأس المال، بل أيضا ما إذا كان المستخدمون مستعدين للاستمرار في اختيارها.